Spricht man mit Pharma-Außendienstmitarbeitern über Verbesserungsmöglichkeiten der Betreuungsqualität, weisen die meisten im Gesprächsverlauf bereits frühzeitig darauf hin, dass in ihrem Gebiet bereits alles optimal ausgerichtet ist, da sie ihre Kunden und deren Anforderungen bestens kennen. Ein Praxis-Beispiel zeigt, dass diese Ansicht auch eine Fehleinschätzung sein kann. Peter F., 38 Jahre, seit fünf Jahren in seinem Bezirk, dem Innenstadtbereich einer Großstadt in Nordrhein-Westfalen, mit durchschnittlichem Erfolg für die Herz-Kreislaufpalette eines multinationalen Pharma-Unternehmens tätig, war auch der Meinung, alles Mögliche im Rahmen seiner Kundenbetreuung zu tun. Die Ergebnisse einer im letzten Monat durchgeführten Zufriedenheitsbefragung bei seinen Zielärzten (Methode: Regionale Benchmarking-Kundenzufriedenheitsanalyse (RKA) http://bit.ly/IGCQDU ) legten jedoch eklatante Mängel – und damit wertvolle Verbesserungsansätze – offen. Abb. 1 zeigt sein Leistungs-Portfolio für den Bereich „Gesprächsführung“ aus Sicht seiner Kunden. Deutlich erkennbar ist die Nichterfüllung zentraler Kundenforderungen (operationale Defizite). Abb. 2 stellt die Selbsteinschätzung von F. zu der durch seine Arbeit erzielte Kundenzufriedenheit (blaue Balken) den tatsächlichen Werten (gelbe Balken) gegenüber. Klar ersichtlich sind hierbei seine intuitiven Defizite. „Freundlich, aber dominant“, „Eher theoretisierend“, „Übertreibend“ sind die am häufigsten aufgeführten Kundenkommentare, für F. fast schon erschreckende Beurteilungen. Sein Engagement für das Jahr 2013 richtet er nun auf die Umsetzung des mit ihm zusammen aus den Ergebnissen entwickelten Aktionsplans, der in Form eines Betreuungs-Qualitätsmanagements auch die Bereiche „Kompetenz“ und „Serviceorientierung“ umfasst. Das Analyse-Ergebnis von Peter F. ist übrigens kein Einzelfall, denn die durchschnittliche Betreuungsqualität des pharmazeutischen Außendienstes liegt lediglich bei 56% (Pharma-Außendienst-Strategie 2013: Den Mainstream der Kundenanforderungen erkennen)
Abb. 1
Abb. 2
